“实验室产能一天能有多少？几十支顶天了，而且没有资质，属于非法生产，风险太大，杯水车薪。”聂虎再次否定。

似乎所有的路都被堵死了。产能危机，像一堵突然升起的高墙，横亘在看似光明的前路上。他们用尽力气，刚刚爬上一个小坡，却发现自己面对的是更陡峭的绝壁。

“也许……”叶清璇咬着嘴唇，犹豫着开口，“我们可以发公告，坦诚告知大家因为订单远超预期，产能暂时跟不上，恳请已下单的用户耐心等待，并给予一定的补偿，比如小额优惠券或者赠品。同时，严格限制新的预售数量，甚至暂时关闭购买通道，只做展示和口碑积累。虽然会损失短期销量和热度，但至少能保住品牌信誉，争取时间。”

“那线下渠道呢？”柱子急道，“药店可不会听你解释，他们只要货！没货他们就卖别的牌子，我们好不容易铺进去的渠道就完了！”

“线下渠道……”聂虎揉着发痛的太阳穴，强迫自己冷静思考，“必须保。线上用户是分散的，可以通过沟通争取理解。线下渠道是实体的，断货就是直接丢失阵地。把剩下所有库存，优先保障核心的、动销快的几家药店的紧急补货，每家限量，但至少保证柜台上有货，不断档。线上……按清璇说的，发诚恳公告，解释原因，给予等待的用户一定补偿，严格限购甚至暂时关闭新预售。集中所有资源，先保住基本盘，撑过这十天。”

这是壮士断腕般的决定。意味着要主动放弃部分线上订单带来的现金流和增长势头，承受用户的抱怨甚至流失。但这是目前唯一可行的、避免全面崩溃的策略。

“另外，”聂虎深吸一口气，目光扫过众人，“我们不能把所有鸡蛋放在一个篮子里了。这次危机给我们最大的教训就是，依赖单一代工厂，产能风险不可控。我们必须立刻启动寻找第二家，甚至第三家代工厂的工作。清璇，这件事你来牵头，浩子配合，马上开始搜集信息，联系潜在合作方。要求很明确：有同类产品生产资质和经验，产能有弹性，合作意愿强，质量体系可靠。价格可以谈，但产能保障和交货速度是首要条件。”

“还有，”他看向刘浩，“数据！从这次事件里挖出所有有价值的数据！那条引爆流量的视频，它的传播路径、受众画像、转化率，为什么能火？我们自己的用户，复购周期是多少？客单价分布？地域集中度？这些数据，对我们未来预测需求、规划产能、制定营销策略至关重要，不能再凭感觉了！”

危机，既是危险，也蕴含着迫使组织进化的机会。产能危机暴露了供应链的致命弱点，也逼迫着这个年轻的团队，必须从手工作坊式的reactive（被动反应）模式，开始向具备初步规划和风险意识的proactive（主动规划）模式转变。

接下来的几天，B107室在一种悲壮而高压的氛围中运转。线上发布了言辞恳切的长文公告，解释了产能瓶颈，对等待的用户深表歉意，并承诺给予所有预售订单用户额外赠送一支同类产品小样（用最后一点库存原料在实验室紧急赶制了一批）作为补偿，同时严格限制了每日预售数量。公告发出后，抱怨依旧有，但理解的声音也开始出现，舆情没有进一步恶化。