会议室里安静下来。

在座的各位都是高级管理者，太清楚徐平描述的这种“大公司病”了。

部门墙、流程长、响应慢......这些问题在华兴这样规模的企业里或多或少都存在，平时可能不觉得，但在需要快速抢占市场窗口期的时候，就会成为致命的短板。

“所以，”徐平按动遥控器，画面切换到核心部分：“智能光伏军团”的构想图。

“我们提议，在华兴内部正式成立‘智能光伏军团’。”

激光笔的红点落在图表的中央。

“这个军团，将是一个独立的作战单元。

当然，初期暂时放在数字技术bu旗下，由陈默直管，以便快速复制‘数据中心能源军团’的成功经验。”

“它的核心职能非常明确：聚焦光伏电站智能化和储能解决方案，做深做透。

目标是在三年内，将华兴在光伏领域的领先优势，从‘硬件设备’扩展到‘整体解决方案’，成为全球智能光伏领域的绝对领导者。”

“它的组织模式，将完全参照‘军团化’设计。”徐平详细阐述。

“第一，高度集成。

研发、产品、销售、交付、服务全部整合在一个团队里，负责人拥有充分授权，对业务结果负全责。”

“第二，目标导向。

考核指标不是简单的营收或利润，而是‘市场占有率’、‘标杆客户数量’、‘解决方案收入占比’这些真正反映业务健康度的指标。”

“第三，资源倾斜。

公司将给予军团独立的预算、人事和决策权限，在关键技术和市场突破上给予充分支持。”