张静离开后，郑非再次站起身。

他没有回到书桌前，而是走到书架旁，从中间一层取下一本厚重的硬皮书——《华兴基本法》。

这是华兴在1998年制定的企业管理大纲，历时三年，八易其稿，凝聚了郑非和早期华兴管理团队对企业管理的全部思考。

它定义了华兴的愿景、使命、价值观，也规定了公司的组织原则、决策机制、干部政策。

二十多年过去了，这本《基本法》中的很多具体条款已经随着公司发展而调整。

但它的核心精神：“以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，坚持自我批判”却从未改变。

郑非抚摸着书的封面，然后翻开书，找到其中一章：“关于组织变革与创新”。

那一页的页边空白处，有他用钢笔写下的一行小字，时间是2012年：

“大公司的衰败，往往始于拒绝改变。保持组织的开放性和灵活性，比保持稳定更重要。”

十年过去了，这句话依然适用，甚至更加紧迫。

郑非合上书，放回书架。

他走到办公室角落的一张小圆桌前，那里放着一套简单的茶具。

他自己烧水，洗杯，取茶叶，泡茶。

动作很慢，很专注。

在这个过程中，他的思绪逐渐清晰。

明天要谈的事情，本质上是一个问题：

在华兴现有的业务结构和组织能力基础上，如何更快、更好地抓住企业数字化这个历史性机遇？

具体来说：

第一，如何定位企业bg和数字技术bu的关系？

是继续让它们相对独立发展，还是进行更深度的整合？