当每一个成员，尤其是年轻同事，能清晰地看到自己工作带来的巨大价值时，内在的驱动力会产生。

这时的‘奋斗’，是充满使命感的冲刺，而不是被鞭子驱赶的劳役。”

“其次，用‘成长路径’护航‘奋斗路径’（growthparallelseffort）。

高强度的项目，必须是团队成员能力的‘加速器’。

在组建攻坚队时，我通常会问负责人两个问题：

‘打完这一仗，我们团队里能冒出几个技术专家？

能有几个人具备带小团队的能力？’

我们要有意识地把项目作为历练场，为关键成员设计清晰的成长阶梯。

要让他们看到，流过的汗水正在转化为职业生涯中最硬的通货：能力和履历。

同时，管理者要躬身入局，和团队一起研究难题，提供指导，而不是只下达命令和追问进度。”

“最后，也是最能体现‘以人为本’的一点，用‘系统保障’支撑‘战时状态’（systematicsupportforpeakperiods）。”

陈默的语气格外郑重，“当团队为我们冲锋陷阵时，管理者必须成为他们最坚实的后盾。这个‘保障’是立体化的：

资源保障：主动为团队扫清障碍，争取最好的工具、足够的预算和充分的授权，让他们心无旁骛，而不是陷入内部协调的泥潭。

生活保障：在项目攻坚的特定阶段，行政、hr要主动靠前服务。

一顿及时的热饭、一份给家人的慰问、弹性工作的理解，这些细节的关怀，远比空喊口号更能温暖人心。

健康保障：管理者必须有一根敏感的‘天线’，时刻关注团队成员的身心状态。

要带头休假，反对疲劳作战。

项目成功后，必须给予实实在在的、匹配付出的奖励和强制性的休整。