但建立用户对机器驾驶的绝对信任，需要技术绝对可靠、事故率极低、以及漫长的事件积累和用户教育过程。

这是最耗时也最关键的障碍。”

她结合了产品线的内部讨论和自身思考，回答得颇有见地。

陈默不置可否，目光转向赵梦：“赵梦，架构部的工作涉及大量跨部门协调。

如果现在有一个紧急任务，需要调动车bu、2012实验室、甚至消费者bg的资源，但各方优先级冲突、资源紧张，你会建议用什么机制或原则来最高效地推动解决？

这个问题极具实战性，直指华兴内部跨体系协作的核心痛点。

苏晓雯和王思蕊都暗自捏了一把汗，设身处地，觉得难以回答。

赵梦并未立刻回答，她微微垂下眼睫思考了约两秒钟。

随即抬头，目光清晰沉稳地看向陈默：“陈总，我认为这种情况下，纯粹的协调技巧或沟通已经不够，需要上升到一个明确的决策和授权机制。”

“首先，必须快速明确该任务的战略优先级和唯一负责人。

建议由您或徐总、姚总这个级别的领导直接授权，指定一位该任务的唯一决策人（dri），并明确授权其在一定资源阈值内的调动权限。避免多方扯皮。”

“其次，建立透明、高效的战时沟通频道。

比如立即建立一个包含各方关键决策人的welink核心组，任务dri每日在群内同步进展、阻塞和资源需求。

信息透明是减少摩擦的基础。”

“第三，制定清晰的资源置换或补偿原则。

调动其他部门的资源，不能只讲奉献。

需要明确记录资源投入，事后在项目复盘、绩效评估或后续资源分配时予以体现和补偿，形成良性循环。”

“最后，也是最重要的，所有决策必须对齐公司最高战略利益。

我会准备简短的背景材料，清晰阐述该任务为何紧急重要，对公司整体（而不仅是车bg）的价值何在，帮助各方理解‘为什么必须做’，从而减少本位主义思想。”

她的回答条理分明，层层递进。