第一层是领导小组会议层，负责项目方向和重大事项决策，并构建erp项目领导力，凝聚共识；

第二层是项目经理会议层，负责方案、范围及资源投入决策，推动项目关键问题解决及风险决策；

第三层是项目交付例会层，负责管理项目落地执行，通过纵向产品管理和横向业务流管理，做好“整车”拼装。

这是一个高效的扁平化指挥系统，实现了项目从战略到战术的执行贯通，保障了项目团队令行禁止、使命必达。

是的，erp项目经理这个重要的岗位陈默在年初的时候考虑了很久以后交给了李峰。

对方技术出身，又在华兴做过不少项目，决断能力强、领导力也不错。

李峰早年间就在实施部做项目经理，后来一直在it运维支撑部做高级架构师，去年一年又在解决方案部，可以说信息工程部这下面三大部门李峰都待了个遍。

前世林有为林总退休时候就是他接了班。

今生李峰气运被夺以后居然还能在解决方案部那边一年时间内完成了一个重大项目且升到18级，更能说明对方是有几把刷子的。

说实话李峰自己在年初拿到渡河项目erp项目组项目经理任命的时候都有点不敢相信。

以至于回家又被老婆调侃了一次，说自己嘴里从一开始的“狗x的陈默”变成了“陈总长默总短的”。

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然而实际上随着深入项目，遭遇各种难题也越来越多。

项目组成员最初的热情开始消退，信心不足的问题开始浮现。

上千人的组织运作，如何让上下形成共识，统一思想，凝聚团队力量？