“更重要的是，这个军团验证了一件事。

那就是在华兴现有的组织土壤上，可以长出更敏捷、更贴近市场、更能打硬仗的业务单元。

它证明了我们完全有能力用新的组织方式，去进攻那些过去觉得难啃或者增长缓慢的市场。”

话音落下。

会议室里出现了短暂的安静，然后是一阵轻微的骚动。

几位董事交换着眼神，有人微微点头，有人陷入思考。

虽然大家都知道陈默在搞“军团”试点，也听说过一些进展，但看到如此具体的数据和成果，还是感到有些意外。

七个月，从零到四个客户，一个交付，而且都是金融和互联网这种对供应商要求极高的行业。

这个速度，确实比传统业务模式快得多。

“毛利率42%，净利率31%......”cfo郑青山推了推眼镜，盯着屏幕上的数字，“这个利润水平，比企业bg同类业务高出至少十个点。”

“回款周期47天。”左梦安也开口了，“这个数据很漂亮。传统项目平均回款周期在90天以上。”

钟洋的嘴唇动了动，想说什么，但最终还是没出声。

他当然清楚这些数字意味着什么。

他们企业bg里也有类似数据中心能源的业务，做了好几年，团队规模是那个“军团”的五倍，但年营收也不过五六亿，利润率还不到30%。

最关键的是，增长速度一直上不去，每年也就百分之十不到。

不是团队不努力，而是组织太复杂。

研发归研发，销售归销售，交付归交付，每个环节都有各自的流程和考核，协调成本太高，响应速度太慢。

遇到需要定制化开发的客户，光内部立项评审就要走一个月。

而这个“军团”就两百个人，从头管到尾，说干就干。