窗外，夜幕已经完全降临。

华兴园区灯火通明，很多办公楼依然亮着大片灯光。

那是无数华兴员工在加班，在奋斗，在为公司的未来拼搏。

郑非走到窗前，看着这片他亲手参与打造的“王国”，心中涌起复杂的情绪。

骄傲，欣慰，但更多的是责任和紧迫感。

数据不会说谎。

数字技术bu用两年时间证明了一件事：在华兴现有的组织和文化土壤上，可以长出更敏捷、更高效、更贴近市场的新型业务组织。

它的成功，不仅仅是因为陈默的个人能力，更是因为它在某种程度上，突破了大型企业常见的官僚主义、部门墙、流程僵化。

“军团模式”是这种突破的集中体现。

它不是简单地成立一个跨部门项目组，而是从组织设计、授权机制、考核激励、文化氛围等多个维度，打造一个真正意义上的“创业型组织”。

这个组织规模不大，但权限很大，目标明确且激励直接。

所以它能跑得比传统组织快。

所以它能拿下传统组织拿不下的客户。

所以它的客户满意度更高。

那么，下一个问题自然浮现：这种模式，能否复制？

如果能，复制到什么程度？

郑非的脑海中，已经浮现出一个初步的蓝图。

如果数字技术bu，甚至整个华兴的企业业务体系，能够孵化出十个、二十个这样的“军团”，每个军团聚焦一个细分行业（比如金融数字化、智慧能源、智能交通、工业互联网、数字政府......），每个军团都拥有高度的自主权和完整的作战能力。

那么，华兴在企业市场的突破速度，会不会呈几何级数增长？

到2025年，企业业务实现3500亿营收的目标，会不会从“挑战”变成“可能”？

甚至，更远一点，到2030年，华兴会不会成为全球领先的企业数字化解决方案提供商？