现在需要沉下心来重构、优化，否则后续迭代会越来越困难。”

而行业解决方案部的王垚垚，感受最为直接：

“薛总，不瞒您说，之前我们打单，很多时候是‘借势’。

陈总或者集团层面的关系帮我们打开了门，但进去之后，真正让客户满意，靠的还是我们自己的产品和实施。

现在有些后续项目，客户的要求明显更高了，以前那套‘标准答案’不够用了。

我们需要证明，没有‘特权’，我们也能在市场上靠自己拼杀出来。”

工艺与制造管理研发部的赵伟说得更直白：

“咱们的产品线，不能老是躺在功劳簿上。

得让销服体系的兄弟觉得，推咱们的产品是真的能帮他们完成任务，而不是因为上面的指令。”

这些声音，让薛超凡深刻理解了他面临的真正课题：

如何将plm产品线从一个“战略项目”成功孵化为一个具有强大自我造血能力的“商业产品”？

如何让团队从完成“政治任务”的心态，转变为在市场竞争中拼杀的“商业部队”？

如何在前人栽下的“大树”下，走出自己的路，并让这棵大树更加枝繁叶茂？

这半年，他就像一块高速旋转的陀螺，奔波于各省之间，与技术团队讨论架构优化，与市场团队分析真实客户需求，与赵坤总汇报转型思路。

更要小心翼翼地与bu内其他“功勋彪炳”的产品线总裁们，尤其是erp的李峰和高斯数据库的苏琳建立联系，寻求超越表面协同的深度价值绑定。

过程绝非一帆风顺。