转身走向会议室时，背影挺得笔直。

会议室里，气氛凝重得几乎能拧出水来。

长条会议桌两侧，制造、采购、物流各部门的头头脑脑们正襟危坐。

供应链总裁左梦安和集团it总裁陈默两人并排坐在主位。

前者皱着眉头忧心忡忡，后者则手指无意识地敲击着桌面，发出轻微而规律的笃笃声。

墙上巨大的投影幕布亮着，标题血红刺目：渡河erp中国战区切换风险评估及业务保障预案。

罗俊涵推门而入，所有人的目光瞬间聚焦在他身上，带着无声的质询和沉甸甸的期待。

“各位，”罗俊涵站到幕布前，开门见山，“马来西亚是浅滩试水，中国区切换才是真正的渡河战役。复杂度，是那边的几十倍甚至上百倍。”

激光笔的红点落在全球地图上，“我们面对的是覆盖全球170多个国家和地区的业务网络，数万核心客户与供应商，上百家自有及代工厂的实时联动。系统切换期间，任何一环业务停摆，都意味着海量订单交付延迟，客户信任崩塌，供应链地震。”

制造部负责人王振国眉头紧锁：“罗总，时间窗口到底有多紧？制造线停一天，损失都是以亿计！”

“最多七天。”罗俊涵回答得斩钉截铁，“这是公司能承受的极限停机时间。七天后，如果新系统无法支撑业务运转...”

他没说下去，但未尽之意像悬在每个人头顶的达摩克斯之剑。

那玩意儿搞不好就是灭顶之灾。

物流部负责人葛长汝接口：“按正常业务量，每天光是核心物料的发货金额就过亿。如果切换失败，系统宕机一两周呢？二十亿以上的损失谁来背？”

死寂。

空气仿佛凝固了。