针对于第四种员工，需要给对方明确的指令，然后看结果就好。

结果行，就让他做，结果不行，就绩效说话，几次三番不行，可能就需要n+1了。

这种员工不需要花费太多时间，陈默在使用指令和绩效策略的时候，本身就是在为优化对方做准备了。

本身这种操作是让优化员工合理化，“留痕”和“留证据”是过程，优化是结果。

当然唯一需要挨骂的是hr，这种能力意愿都低的员工是怎么进来的是个问题。

而对于第三种员工，意愿度很强但能力不够的，是需要去教的。

所以这也是为什么陈默在部门内部不断强调案例、分享和复盘的重要性，甚至今年还提高了优秀导师的奖励。

要知道基层员工是不能指望都由陈默或者其他经理、主管去教的。

但是如果在部门里有一套完整的学习内容和成长体系，那这类员工很容易就能从第三类员工升级到第一类员工的。

再来到第二类员工，能力高意愿低的这种。

那作为就需要思考一个问题，他为什么意愿低？

其实无非就是两种情况，一是钱没给够，二是他觉得这个事情不对或者不好。

意愿低可能跟“人”有关，也有可能跟“事”有关，但跟他本身的“技术水平”和“业务能力”无关。

所以遇到这类型员工最标准的做法是去换位思考和共情对方，然后和对方建立起足够的信任。

建立起信任以后这类员工会立马升级到第一类“能力强意愿高”的员工。